Le suivi du flux de trésorerie est une priorité quotidienne pour toute entreprise, et particulièrement pour les petites et moyennes structures. Une gestion proactive de la trésorerie évite les ruptures de paiement, facilite la relation avec les partenaires financiers et permet de saisir des opportunités d’investissement. Cet article détaille les deux principales méthodes de calcul de la trésorerie, propose un modèle simple à construire sous tableur, illustre par un exemple chiffré, explique le traitement du besoin en fonds de roulement et propose des scénarios d’anticipation, une checklist opérationnelle et des bonnes pratiques.
1. Les deux méthodes principales : directe et indirecte
Méthode directe
La méthode directe consiste à lister tous les encaissements (ventes effectivement encaissées, apports des associés, remboursements de TVA, subventions perçues, etc.) et tous les décaissements (achats fournisseurs, salaires, loyers, remboursements d’emprunts, impôts, cotisations sociales, acquisitions d’immobilisations, etc.) sur la période étudiée. Le flux net de trésorerie est la différence entre le total des encaissements et le total des décaissements. Cette approche reflète les mouvements bancaires réels : elle est intuitive pour les opérationnels et permet d’identifier rapidement les postes qui consomment ou génèrent de la trésorerie. Elle est particulièrement utile pour le pilotage court terme (jours, semaines, mois).
Méthode indirecte
La méthode indirecte part du résultat net comptable puis procède à des retraitements. On ajoute les charges non décaissées (amortissements, provisions non décaissées) et on retranche les produits non encaissés. Ensuite on intègre la variation du besoin en fonds de roulement (BFR), qui résulte des variations des comptes clients, des stocks et des fournisseurs. Cette méthode relie la trésorerie aux états financiers et permet de comprendre comment l’exploitation, l’investissement et le financement ont impacté la trésorerie sur la période. Elle est utile pour l’analyse stratégique et la communication financière.
2. Exemple chiffré simplifié
Voici un petit exemple sur deux mois pour illustrer la méthode directe et la lecture des chiffres. Supposons les mouvements suivants pour une PME :
| Période | Encaissements | Décaissements | Flux net |
|---|---|---|---|
| Mois 1 | 100 000 | 70 000 | 30 000 |
| Mois 2 | 90 000 | 95 000 | -5 000 |
La lecture montre un excédent le premier mois et un déficit le second. L’analyse doit rechercher l’origine du déficit : retards de paiement clients, pic d’achats, règlement d’un impôt ou investissement. Selon la cause, les réponses peuvent aller de la relance clients à la négociation d’une ligne de crédit ou au lissage des paiements fournisseurs.
3. Construire un modèle sous Excel ou Google Sheets
Un modèle structuré facilite l’automatisation et le reporting. Créez des onglets dédiés : Mouvements bancaires, Catégories, Synthèse mensuelle, Prévisions et Rapprochement bancaire. Dans l’onglet Mouvements, conservez les colonnes suivantes : Date, Libellé, Catégorie, Montant, Sens (encaissement ou décaissement), Mode de paiement, Compte bancaire, Référence. Pour automatiser les totaux par catégorie et par période, utilisez SOMME.SI, SOMME.SI.ENS ou les tableaux croisés dynamiques. Mettez en place des validations de données pour forcer le choix des catégories et réduire les erreurs.
Prévoyez une zone de scénarios où vous ajustez les hypothèses (croissance du chiffre d’affaires, délais clients et fournisseurs, rythme des investissements). Reliez ces hypothèses à un tableau dynamique qui calcule automatiquement les soldes bancaires projetés et alerte si le solde descend sous un seuil critique.
4. Calculer et intégrer la variation du besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement (BFR) se calcule approximativement : BFR = clients + stocks – fournisseurs – autres dettes d’exploitation. La variation du BFR entre deux périodes affecte la trésorerie : une hausse du BFR consomme de la trésorerie, une baisse la libère. Suivez les indicateurs DSO (jours de vente en comptes clients), DPO (jours fournisseurs) et DIO (jours de stock) pour mesurer l’impact des délais. L’amélioration du BFR passe par la réduction des délais clients, l’optimisation des stocks ou la négociation de délais fournisseurs.
5. Free cash flow et scénarios
Le free cash flow correspond à la trésorerie disponible après les dépenses d’exploitation et les investissements nécessaires. Formule simplifiée : cash provenant de l’exploitation (après retraitement des éléments non décaissés) moins investissements nets. Pour piloter efficacement, bâtissez trois scénarios : pessimiste, central et optimiste. Chaque scénario doit comporter hypothèses sur le chiffre d’affaires, les délais de paiement, le niveau des stocks et des investissements. Comparez les scénarios aux soldes bancaires et identifiez le point de rupture où des mesures (réduction des dépenses, renégociation des délais, ligne de crédit) deviennent nécessaires.
6. Checklist mensuelle
- Importer et catégoriser tous les mouvements bancaires du mois.
- Rapprocher les écritures bancaires avec la comptabilité et expliquer les écarts.
- Calculer le flux net mensuel par nature : exploitation, investissement, financement.
- Mettre à jour la variation du BFR et ajuster les hypothèses clients, stocks et fournisseurs.
- Comparer le mois au budget et aux scénarios ; noter les écarts significatifs.
- Préparer des actions préventives si le scénario pessimiste devient plausible.
- Documenter toute mesure exceptionnelle et son impact attendu sur la trésorerie.
7. Bonnes pratiques et erreurs fréquentes
Bonnes pratiques : automatiser l’import bancaire, normaliser les catégories, définir un seuil d’alerte de trésorerie (par exemple 15 jours de cash disponible), tenir une revue mensuelle structurée entre le dirigeant et la personne en charge du financement. Documentez les hypothèses de prévision et mettez en place des indicateurs simples : solde de trésorerie, jours de trésorerie disponibles, variation du BF Commune erreur : confondre résultat comptable et trésorerie. D’autres erreurs fréquentes incluent l’oubli des décaissements non récurrents (impôts, primes), la négligence des charges sociales à payer, et l’absence de mise à jour régulière des scénarios.
Un tableau de flux bien construit et régulièrement mis à jour est un outil de pilotage stratégique. En combinant méthode directe et méthode indirecte, vous obtenez à la fois la vue opérationnelle des mouvements bancaires et l’explication comptable des écarts. Un modèle simple sous tableur, une checklist mensuelle et des scénarios robustes permettent d’anticiper les tensions, sécuriser les besoins de financement et prendre des décisions éclairées pour la pérennité de l’entreprise.
